Pitanje:
Kako voditi timove da kritiku pretvore u suradnju
Lucas Kauffman
2012-04-11 02:18:52 UTC
view on stackexchange narkive permalink

Kao određeni vođa koji je stekao poštovanje onih koje vodim - evo problema koji sam već imao. Kada radim na projektu tamo gdje postoje i drugi potencijalni čelnici s jakim mišljenjima, imam problem što drugi osporavaju moj autoritet vođe kritiziranjem rješenja bez nuđenja boljih alternativa.

Kako to izbaciti iz tračnica negativno, kritičko ponašanje kako bi se vodio suradničkiji tim usmjeren na rješenja?

Sviđa mi se ovo pitanje, ali vidim prekid veze s naslovom. ** "Kako nametnuti vođstvo" ** odaje poruku kontrolne nakaze, koja je sadržajem vašeg pitanja suprotna vašoj namjeri.
Tri odgovori:
#1
+10
Nicole
2012-04-11 02:36:09 UTC
view on stackexchange narkive permalink

Neki od najboljih stručnjaka za vodstvo tvrde da se vodstvo ne odnosi na moć, već na uslugu .

Na ovo ne mogu izravno odgovoriti jer Osjećam da je premisa pogrešna. Nemam razloga vjerovati da njihovo ponašanje treba biti neželjeno. Možda samo pokušavaju pomoći, iako neprimjereno? Možda je rješenje pogrešno ?

Evo nekoliko savjeta:

  • Ako je problem što su timske rasprave o donošenju odluka neproduktivne zbog kritika, počnite postavljati pitanja.

  • Jim Collins, autor djela Odlično po izboru i Dobro do sjajno, savjetuje da povećate omjer pitanja i izjave; Pokušajte postavljati pitanja dvostruko češće nego što dajete izjave. Koje su činjenice? Zašto smo zaključili da je ova odluka najbolja? To će vam pomoći i da vaš tim razumije odluke.

  • Ako ste dobar vođa, onda bi posjedovanje drugih "vrsta vođa" trebalo biti od koristi , nije problem. Možda su oni samo curmudgeon i vi to pristojno kažete. No to jest, trebali biste biti sigurni da ispravno dijagnosticirate problem.

  • Vodstvo je imati moć, ali je rijetko upotrebljavati. Ne biste ih trebali stavljati na njihovo mjesto. Oni su vaš tim - trebali biste smisliti kako ih izgraditi.

#2
+9
jefflunt
2012-04-11 02:34:01 UTC
view on stackexchange narkive permalink

Ono o čemu se raspitujete nije vodstvo. Više je o tome kako timovi mogu najbolje surađivati. Kad vodim projekte u kojima se to događa, tražim alternative i potičem raspravu, podsjećajući ljude na praktična ograničenja (npr. Ne možemo raspravljati zauvijek - u jednom trenutku moramo nešto isporučiti). Kao vodeća osoba morate donijeti konačnu odluku, ali ne otuđivati ​​ljude ili ih spuštati.

Mislim da je još jedna, zaista kritična stvar koju ljudi često zaboravljaju učiniti, praćenje nakon donošenja odluka. Netko je možda imao sjajnu ideju koja se nije implementirala ili ideju koja možda i nije bila tako dobra i nikad nije bila uzeta u obzir - obje su potpuno u redu. Ako nastavite s ljudima koji u raspravu ulože najviše energije (bez obzira slijede li se njihove ideje), vidjet ćete da im je općenito najviše stalo do pokušaja rješavanja problema. Ako nastavite pozivati ​​te ljude natrag (čak i ako njihove ideje možda nisu najbolje), dobit ćete mnogo raznolikiji pogled na nove probleme u budućnosti, što je za kreativno razmišljanje u organizaciji dragocjenije od biranje ideja za "pobjedu" i "gubljenje".

Možda se pitate: "Pa što je s ljudima koji u taj proces ulože malo ili nimalo energije?" Ne bih se brinula ni zbog toga. Samo se pobrinite da znaju da su dobrodošli da se izjasne i hoće kad hoće i trebaju.

+1 jer se ne radi o vodstvu. Riječ je o obavljanju stvari, čineći da se u vodstvu čini kao da pokušavate uzeti kredit za njihovu sposobnost zajedničkog rada. Vi ste * svi * tim.
#3
+3
user38
2012-04-11 02:35:55 UTC
view on stackexchange narkive permalink

Ovo je teško.

Jednom sam bio voditelj projekta koji je razvijao proizvod. Imali smo poteškoća s novim članom osoblja koji se ukrcao i prihvatio da sam u konačnici ja odgovoran za odluke o proizvodu.

Smatram da je ovo primjenjiv scenarij - trebao sam potvrditi vodstvo kako bih spriječio projekt od urušavanja, ali također sam trebao usmjeriti njegove tehničke vještine. Dotični je zaposlenik bio vrlo nadaren, ali nažalost njegovi su postupci ometali tim.

Evo što smo pokušali. Nažalost, svi vam možda nisu relevantni:

  • Uspostavljanje pregleda / cjelovitog uzorka. Prije smo dopuštali ovom zaposleniku da nas obavještava kada su zadaci izvršeni i kako ispunjavaju zahtjeve - međutim, suptilno smo izmijenili pristup za tog zaposlenika tražeći da nas obavijesti kad završi, a zatim razgovarajući gdje smo i jesu li rezultati ispunili naše ciljeve.
  • Zajedno s tim, osigurali smo da zaposlenik ima priliku biti na našim sastancima i razumjeti naše zahtjeve.
  • Također smo imali sastanak sa zaposlenikom kako bi objasnili da je njihov talent pozitivna stvar, ali da smo imali poslovne potrebe koje su bile na prvom mjestu. Također smo utvrdili da će se gore navedeni sastanci održati u ovom chatu, kako bismo osigurali da zaposlenik osjeća da ga još uvijek vide i da može komentirati širu sliku.
  • Povećali smo pozitivne povratne informacije.

Ukratko, ono što smo poduzeli je da krenemo u uspostavljanje malo rigoroznijeg / formalnijeg lanca upravljanja nego što je to bilo prije. Djelomično, ovo je bila samoobrana; zaposlenik je mijenjao stvari protiv naših uputa jer su smatrali da ću pogrešno nazvati i morali smo osigurati da smo ih pregledali. Međutim, s druge smo strane pokušali povećati dojam da je zaposlenik imao riječ u odlučivanju ili u najmanju ruku razumijevanje zašto se odluke donose na određeni način. Također smo se pokušali pozitivno povratiti na dobro obavljene poslove, pokazujući da smo u cjelini bili dobro svjesni sposobnosti zaposlenika.



Ova pitanja su automatski prevedena s engleskog jezika.Izvorni sadržaj dostupan je na stackexchange-u, što zahvaljujemo na cc by-sa 3.0 licenci pod kojom se distribuira.
Loading...